电子产品供应链相关的新闻已今时不同往日。过去，大家普遍讨论的是“供应短缺”和“供应中断”，而现在更多讨论的是“库存过剩”和“如何消耗库存”。电子产品制造商和元器件供应商刚刚走出“缺芯潮”，紧接着就又遭遇了恐慌性购买之后的反弹。据研究公司Kearney表示，美国电子产品(含元器件在内)库存积压已达2,500亿美元。
实际上，这种波动始于新冠疫情期间，零部件的交期远超出可控的范围。与此同时，难以预测的外部因素严重影响了消费者的购买决策。比如，远程办公需求推动了大家对居家办公的投资，通过购买电视、厨房小家电、健身产品、智能手机、平板电脑等消费电子产品，消费者试图让“封锁”变得更容易接受。以上这些变化与牛鞭效应相结合，对未来几年的电子产品库存产生了长期影响。
电子行业对“繁荣-萧条”的循环并不陌生，但新冠疫情是一起史无前例的事件，即使有很好的预测技术和库存管理方法，行业对“供应中断”和“大缺芯”仍准备不足。在Kearney战略运营与绩效实践部合伙人PS Subramaniam看来，市场对电动汽车电池和AI芯片的持续需求，可能会导致类似的“繁荣-萧条”周期重现。
电子行业该如何跨越行业波动性？
·优先考虑预测
供应链中的订购行为是为了满足未来的需求，其准确性通常取决于预测的精准度。如今，电子产品供应链中的“数据共享”已取得进展，人工智能(AI)和机器学习(ML)等工具是极好的数据挖掘资源。
而对需求的错误预估，会导致糟糕的订单分批和不合理的定价。其实，库存过剩的早期迹象，比如客户超额订购等，可助力供应链制定计划(当供应链某一环节出现超额订购时，可以提前预警并采取相应的措施，以避免未来可能出现的缺货或库存积压等问题。这种预警可让供应链更好地规划未来的生产和配送，以满足客户需求，避免不必要的损失)。
电子产品供应链通过一致性预测，可将资金花在“刀刃”上，比如用在更高质量的产品、训练有素的工人身上，通过分析数据趋势提高订购的准确性，而不是将资金单纯地投在建立、管理和分类库存上。
·拥抱自动化
现在，许多供应链在经历数字化转型。大家可能会认为电子行业的数字化转型已名列前茅，其实从业者仍在推动劳动力辅助工具和数据收集工具的无缝衔接。这些技术能让供应链的参与者更清楚哪些东西已经过时或即将过时。
电子产品供应链需要梳理积压库存，工业生产中的“计划报废”策略，可能会让组件和成品退出市场，即使这些产品还是全新的。管理者可通过自动化和智能技术堆栈，更快获取到“哪些组件和产品将报废”的信息，帮助供应链各环节的参与者保持一致的可视性。当然，利用机器人扫描、分类仓库中的库存，也会进一步累积库存持有成本。
·关注客户的优先事项
供应链必须思考“如何才能通过额外的预测和客户洞察精准预测需求”。无论是采购人员还是管理人员，供应链中的参与者都要分析更多趋势，并弄清楚不同趋势之间的联系。
例如，通货膨胀正在改变现代人的购物方式，大家购买昂贵物品的意愿更低，而电子产品的定价往往较高，如何才能提前预测到这种变化？其中，国民经济健康预测可能是较好的参考，其他的考虑因素则基于价值的趋势。
例如，Old Navy意识到自己的库存过剩，因为该公司开始生产更多包容性尺码的衣服，他们考虑到了行业外的客户优先事项——多样性、公平性和包容性——但却没有与新尺码相关的销售数据支持。尽管这一举措的出发点是好的，但最终导致了服装滞销并造成许多浪费。
电子产品行业可通过借鉴以上例子，思考在全球聚焦可持续发展的情况下，客户是否愿意为可持续产品支付更多费用？有无数据可为最高领导层的决策提供依据？
·克服库存过剩
此外，Kearney还列举了可供企业参考的一系列遏制库存增长、调整库存水位的近期和长期行动：
近期行动：
建立库存“作战室”；
提高库存能见度(内部和外部)；
减少入库材料(取消/推掉订单)；
清理多余和陈旧库存(退回供应商、出售给中间商)；
与客户谈判，转移多余库存/获得预支现金。
长期行动：
加强运营模式，包括营运资本激励机制；
重新设定规划参数；
提高预测能力；
推动销售额增长；
修改供应、制造和分销网络。
总而言之，供应链库存过剩会降低零部件和设备的价格，不利于元器件供应商和产品制造商的持续经营，而改善数据共享、使需求信号合理化，能让整个电子生态系统受益。
